Quer saber como implementar um Issues Management System em sua organização para gerenciar melhor os riscos e oportunidades? Temos um guia com o passo a passo para você.
Este é o quarto artigo da série sobre o tema e Andréa Gozetto* te ensina a implementar um sistema de Issues Management, um processo de gestão estratégica para áreas de RIG atuarem de forma colaborativa na organização para identificar riscos e oportunidades de forma ágil e focar nos principais stakeholders e relacionamentos. Confira a leitura e coloque em prática:
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Em nosso penúltimo artigo da série Issues Management irei resumir os principais pontos já discutidos e apresentar um passo a passo para construir um processo integrado de issues management em sua organização.
Issues management é um processo de gerenciamento que define a base comum para o relacionamento estratégico entre a organização e seus stakeholders prioritários. Com ele é possível identificar riscos e oportunidades antes que seus stakeholders prioritários o façam. Esse nível de antecipação faz com que a organização seja capaz de agir rapidamente para aproveitar oportunidades ou evitar riscos antes que seus impactos e implicações se tornem relevantes para a operação ou reputação do negócio.
Um sistema eficiente de Issues Management propicia a rápida e eficaz construção de um quadro geral e abrangente sobre um tema, possibilitando agir antes que um risco se torne real ou antes que tenham impacto na vida do negócio.
No entanto, a implementação de um sistema de Issues Management (IM) exige colaboração intensa e comunicação contínua entre as diversas áreas da organização. Só assim, tal sistema pode ajudar uma organização grande e complexa a reunir, sistematizar, analisar e relatar informações sobre riscos e oportunidades de maneira oportuna, consistente e estrategicamente relevante.
Um sistema de IM nada mais é do que um processo semanal que utiliza várias ferramentas inovadoras para estimular o diálogo colaborativo entre uma equipe de gestores de temas. O objetivo principal desse processo é identificar de forma célere quais são os temas mais impactantes para o negócio, de preferência antes deles se tornarem públicos.
Agora, vamos ao passo a passo.
Passo 1
O primeiro passo é definir os papéis e responsabilidades dos principais atores do sistema de IM. São eles:
Gerente de processo: é o dono do processo de IM como um todo e dedica-se integralmente a essa função, buscando sua melhoria contínua. Desenvolve e nutre as comunicações, coleta informações, constrói a infraestrutura analítica que serve como base para a interlocução entre os gestores de tema e a alta liderança e garante que as informações sejam organizadas de forma eficiente para subsidiar e impulsionar o processo de decisão da organização. O gerente de processo procura novas ferramentas para estimular a colaboração dentro e fora da organização, monitora e avalia o desempenho do sistema.
Gestor de tema: são os donos dos temas. Assim, são responsáveis por sua gestão, o que inclui coletar, sistematizar, analisar informações e nutrir o sistema de issues managemet. Com isso, adquirem profundo conhecimento sobre o tema e suas implicações, sendo capazes de emitir respostas rápidas para mitigar riscos, caso seja necessário.
Alta liderança: são os líderes da organização e que determinam a sua direção, formulam a visão e valores, definem políticas e são os responsáveis pela governança corporativa.
Passo 2
O segundo passo é definir os temas que comporão o sistema. Para isso, elaboramos uma árvore ou matriz de temas. Assumindo que a área de RIG será a responsável pelo desenho e implementação do sistema de IM, os temas deverão ser definidos de acordo com o alinhamento entre o planejamento estratégico da área de RIG e o planejamento estratégico, o plano de negócios e a matriz de risco da organização. Sem esse necessário alinhamento estratégico[1], a definição de temas será pouco rigorosa, o que diminuirá a capacidade de antecipação de oportunidades e riscos.
Os stakeholders externos, em especial, o governo e sua poderosa agenda regulatória também precisam ser ouvidos. Pode-se agregar aos inputs recebidos dos stakeholders externos uma análise de mídia. Todo esse esforço tem como objetivo identificar temas que potencialmente possuem impacto para o negócio[2].
Porém, é importante salientar duas questões. Em primeiro lugar, nos parece possível definir a priori apenas os temas estratégicos para o negócio, uma vez que a árvore ou matriz de temas é um organismo vivo e deve ser revisitada continuamente. Em segundo lugar, é crucial que esses temas estratégicos sejam validados internamente.
Nesse passo, também é preciso definir quem serão os gestores de temas, ou seja, atribuir a cada tema um determinado gestor. Esse gestor classificará o tema e determinará o seu grau de impacto. Com essas informações em mãos, o gerente de processo os priorizará e validará a priorização com os gestores de tema e com a alta liderança. Para as áreas estruturadas de RIG, esse passo não é uma grande novidade, uma vez que se presume que os temas estratégicos para o negócio já tenham sido devidamente definidos, avaliados, priorizados e validados, não é?
Passo 3
O terceiro passo é o monitoramento dos temas estratégicos priorizados, o que contempla o acompanhamento dos atos do Poder Executivo, Legislativo e Judiciário, assim como a mídia tradicional, digital e as redes sociais. Aqui, diversas áreas da organização precisam ser orquestradas pelo gerente de processo para que as informações possam fazer sentido para a alta liderança. O monitoramento legislativo, de responsabilidade da área de RIG, é bastante operacional e felizmente hoje contamos com excelentes ferramentas para nos apoiar, como aSigalei.
Assim, focamos nossa energia na geração de valor para o negócio: identificar oportunidades e riscos antes que os competidores o façam.
Passo 4
O quarto passo diz respeito ao desenho do processo propriamente dito. Esse processo pode compreender algumas ações, tais como:
Início do ciclo na segunda-feira com a identificação e análise do tema;
Classificação dos temas como oportunidade ou risco para o negócio;
Início do processo de avaliação pelos gestores dos temas. São avaliados a relevância, o grau de impacto da oportunidade ou risco do tema e são oferecidas um conjunto de ações estratégicas e táticas para beneficiar-se da oportunidade ou mitigar o risco;
Envio de relatório preliminar para todos os participantes do sistema de IM;
Incentivo para que os participantes deem suas contribuições a esse documento;
Reunião virtual na terça-feira, para avaliar o relatório. Participação de 25% dos integrantes do sistema de IM. O restante o faz por e-mail ou demais formas de comunicação;
Definição rigorosa da relevância e do grau de impacto do tema, após as contribuições dos participantes do sistema de IM;
Produção de relatório executivo de, no máximo, 2 páginas contendo contexto, trajetória, posicionamento e estratégia que sistematiza todas as contribuições colaborativas pelo gestor do tema;
Revisão do relatório executivo por um comitê da alta liderança na quarta-feira;
Relatório distribuído como documento final para a alta liderança na sexta-feira.
A ideia é que todo esse processo funcione sem a necessidade de reuniões. Por isso, é importante que haja um sistema de intranet disponível. O sistema de issues management utilizado pela Vale é apresentado por Fábio Rua em sua dissertação de mestrado, intitulada “Gestão de temas críticos e Relacionamentos Institucionais: um caso no Peru”[3].
No próximo e último artigo dessa série apresentarei os quatro modelos de issues management e os benefícios de possuir um modelo integrado em funcionamento.
Até lá!
Relembre os demais artigos da série clicando abaixo:
Artigo originalmente publicado no Blog da Sigalei. Disponível em: https://www.sigalei.com.br/blog/como-construir-um-issues-management-system?utm_campaign=Newsletter%20Sigalei%202021&utm_medium=email&_hsmi=130162118&_hsenc=p2ANqtz--IR7iacsIEPGpgoZrn_Kht9OVGcN2xqeIHYJU_V68wSuEdh_S6hLsCymVKzwndE03oHCaPWemXtRir5K_cwv6J8PsiL_uS2PCskJ6aOPAzuXvIK28&utm_content=130162118&utm_source=hs_email